После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой - избежать ошибок.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
1. Внимать и настраиваться
Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».
Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.
Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.
2. Определить ближайшие цели
Наметить проекты ликвидации «узких мест».
Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.
Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.
Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
3. Организовать и выполнить работу
Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.
Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
- перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
- утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
- постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.
Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.
Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.
Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.
Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.
Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.
Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.
Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).
2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.
3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.
4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.
5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.
6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.
7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.
8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.
9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.
10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.
11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.
12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.
13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.
14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.
15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
- Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
- Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
- Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
- Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
- Работать на компанию в целом, как на работодателя.
- Работать на общество, на окружающих людей.
- Работать на государство, на весь мир….
16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Заключение
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.
В крупных, обычно, конечно представляет руководитель . Меня представляли пару раз и я представляла раз 50)
- Что закончил (профильное, не профильное),
- Где работал/чем занимался (если есть чем гордиться).
- Семейное положение
- Чем будет заниматься, где сидеть (в каком бюро, под чьим руководством)
И в заключение "Добро пожаловать в наш добрый коллектив, Милости просим, добро пожаловать". Если есть время, бегло представить коллектив, если нет, то "познакомитесь по ходу работы". Ещё у нас принято пить чай. Вновь вливающийся в коллектив покупает пироженные или торты, кофе, чай и в обед мы знакомимся чуть ближе.
НО есть маленькие коллективы, где никто никого не представляет и эта миссия падает на самого работника . Ведь представиться-то как-то нужно.
Я бы просто купила тортик и сказала о себе тоже самое, как если бы меня представлял начальник без п.5 и сказала бы, что "Я не знаю, как у вас принято и выснить пока чужой устав, у меня не было возможности, поэтому я от души купила тортик. Куда его можно пока поставить?"
Сидоров Кузьма Никанорович. Недавно приехал в наш город из Н. где он последние годы работал в НИИ Сельхозавтоматика и занимался разработкой и наладкой сеялок на основе того-то и того-то. Курировал то-то и то-то. Часто бывал там-то и там-то в служебных командировках по такому-то вопросу. Хорошо знает те и те разделы металлостроения. В свое время окончил с отличием такой-то ВУЗ.
Кузьма Никанорович женат, его жена родом из нашего города, и причина переезда в наш город связана с необходимостью ухаживать за бабушкой.
Мы надеемся, что работая в нашей организации Кузьма Никанорович поможет нашему молодому сотруднику Тихону, освоить новую систему проектной документации на основе такой-то и такой-то системы.
Кузьма Никанорович плохо слышит, потому что был контужен в Афганистане, он имеет правительственные награды. Но слуховой аппарат носить не может. Общаясь с Кузьмой Никаноровичем, всегда говорите так, чтобы Кузьма Никанорович мог читать по губам.
Спасибо Давиду Семеновичу, что он меня представил. Я бы еще хотел добавить, что когда я бывал на Опытной Станции я сталкивался с такими-то и такими-то видами сельхозтехники, которые Вы выпускаете. Учитывая, что я хорошо владею расчетом того-то и того-то, я бы мог помочь сектору, возглавляемому Юрием Львовичем, особенно в части таких-то узлов. Кстати, с Юрием Львовичем мы пересекались по совместной работе там-то и там-то, и даже на ВДНХ наши стенды были рядом.
Нового сотрудника представляет руководитель. Обычно, это звучит так, зовут так-то, работал там-то, должность теперь - такая-то. Все!
Никаких личных данных, хобби и количество детей, не считается нужным объявлять. Как и награды и медали пришедшего сотрудника. Если он сам захочет, все расскажет в процессе работы, как и повесит на стену, свои всяческие дипломы, например.
Никакого публичного аплодирования, в большинстве случаев не предполагается. Пришел - садись и работай. Познакомишься со всеми, в процессе работы. Если это не директор, конечно или начальник отдела, или службы.
Советую быть сдержанным, не зажимать руки в замок или в карманы. Держать на лице легкую улыбку создавая впечатление что вы рады новому месту работу, кстати это может быть и естественная улыбка если место хорошее. Проявить заинтересованность, спрашивать можно даже банальные вещи, чтобы люди привыкли к вашему образу, например а кто работает на 2 этаже, где тут уборная и так далее. В конце дня или в
конце пятницы советую после работы купить пару тортиков и проставиться и сказать что довольны новым коллективом и работой в целомСама при трудоустройстве в новой компании, прокручивала накануне, что и как скажу в новом коллективе.
И вот представляет меня директор и заканчивает свою речь словами: "Прошу любить и жаловать" Первое, что пришло в голову, глядя на напрягшиеся лица, это сказать: "Любить меня не нужно, на всех меня не хватит, а жаловать и уважать желательно. И я в свою очередь буду доброжелательной и помогу чем смогу" После этого народ отпустило и начался уже смех.
Первые дни на работе - это период знакомства с коллективом, структурой организации, сложившейся в команде системой правил и норм, в том числе и негласных.
Безусловно, важно быть грамотным специалистом, мастерски выполняющим свои служебные обязанности, но этого недостаточно, для того чтобы стать частью единой команды. Дейл Карнеги вывел следующую формулу успеха в карьере:
Качественное выполнение должностных обязанностей + следование законам "офисной дипломатии" = продвижение по службе
В первый рабочий день новому сотруднику следует познакомиться с производственной спецификой организации, персоналом, корпоративным кодексом и т.п. Решить все эти задачи позволяет ознакомительная "экскурсия" по отделу или фирме.
Согласно деловому этикету, новичку в первый день работы показывают не только его рабочее место, но и местонахождение тех служб организации, с которыми ему надо будет контактировать в дальнейшем. Будучи новичком в компании, не стесняйтесь задавать вопросы, разузнавать, где что находится. Чем быстрее Вы выясните, где столовая, где бухгалтерия, где кабинет начальника, тем быстрее вольётесь в коллектив, и будете доставлять меньше хлопот коллегам.
Ответственность за ознакомление нового сотрудника с предприятием деловой этикет возлагает на его непосредственного начальника. Он же знакомит новичка с коллективом, представляя каждого с указанием занимаемой должности.
В первый же день на новой работе постарайтесь запомнить по именам, если не всех своих коллег, то хотя бы трёх - пятерых из них. Это необходимо для того, чтобы дальше налаживать деловые отношения. Вы всегда сможете обратиться к тем, чьи имена уже знаете, и спросить, как зовут того или иного сотрудника.
Чтобы влиться в рабочий коллектив, новому сотруднику не стоит пытаться понравиться всем. Лучше быть приветливым со всеми, оставаясь при этом собой.
Однако есть список качеств, способствующих успешной адаптации в обществе незнакомых людей. Это естественность, уверенность в своих силах, открытость, доброжелательное отношение к окружающим, готовность к общению.
Да, деловой этикет советует с первых же дней на новой работе вести себя естественно. Однако это не предполагает полную раскованность. В первое время новичку следует подстраиваться под заведённые в коллективе порядки.Ни в коем случае не проявляйте такие качества как угрюмость, замкнутость, отстранённость, заносчивость, грубость, развязность, вспыльчивость.
Если на новом месте работы Вам зададут вопрос о причинах ухода с предыдущего, запомните: ничего плохого говорить нельзя. Вы произведёте более выигрышное впечатление, если акцентируете внимание на плюсах, которые Вы вынесли из прежнего опыта работы. Деловой этикет позволяет разглашать такие причины смены места работы, как стремление найти более высокий либо стабильный заработок, переезд, не устраивающий Вас график работы. Если вопрос о причинах смены работы ставит Вас в тупик, отвечайте просто: "Мне захотелось работать в Вашей организации!".
Избегайте вовлечения в любые интриги и конфликты в рабочем коллективе.
В первые дни на работе Вы не только осваиваетесь в новом коллективе, изучаете свои должностные обязанности, но и адаптируетесь к корпоративным требованиям и негласным правилам поведения в команде.
Если в Вашем новом коллективе принято вместе отмечать дни рождения, календарные праздники, и не только за чашкой чая, не уклоняйтесь от участия в таких мероприятиях. Если Вам не совсем по вкусу бурные веселья, необязательно оставаться допоздна, но уделить час - два коллегам всегда можно. В противном случае Вы никогда не станете своим в команде.
После того как новый сотрудник более или менее освоится в своём должностном статусе и включится в межличностные и служебные отношения, руководство должно предоставить ему возможность попробовать свои силы. Имеется в виду применение на практике полученных за время обучения знаний. Коллегам деловой этикет советует всячески поддерживать новичка на этой стадии.
Период адаптации на новом месте работы в среднем продолжается от 2 до 6 месяцев. В течение этого срока новичку следует быть максимально общительным и приветливым, внимательно относиться к советам и рекомендациям коллег.
В ответ на такое объявление менеджер получает несколько кандидатов, из которых надлежит выбрать наиболее достойного. Прежде всего следует понимать, какую информацию кандидат должен суметь сообщить о себе сам.
Речь-представление принадлежит сфере социального общения и имеет две основные разновидности: представление в официальных и неофициальных обстоятельствах. Эти два вида различаются содержанием и построением. Но в любом случае у них много общего, в частности, типическая ситуация - знакомство, сообщение информации о себе (или о другом) и типическое содержание - сведения о себе (или о другом), целесообразно отобранные для конкретной ситуации.
Рассмотрим представление в официальных обстоятельствах и его частный вариант - представление при приеме на работу. Сегодня, в условиях рыночной экономики, когда на одно вакантное место претендует несколько желающих и работодатель заинтересован выбрать наилучшего, ему уже недостаточно ознакомления только с документами (анкетой, заявлением, автобиографией, листом по учету кадров), так как анкетные данные не дают полного представления о человеке, тем более о его преимуществах перед другими. Почти каждый представитель трудоспособной части населения рано или поздно окажется (или уже оказывался) в подобной ситуации. Однако получить рекомендации о том, как в этом случае построить свою речь, ему практически неоткуда. Правда, эта ситуация разработана в зарубежных пособиях, поэтому на страницах газет («Капитал», «Комерсантъ» и т. п.) и журналов («Cosmopolitan», «Ридерз Дайджест» и т. п.) можно встретить статьи, в которых сообщается, как следует вести себя на собеседовании (интервью). Конечно, этический, поведенческий, психологический аспекты рекомендаций очень полезны. Так, претенденту совершенно необходимо знать, что на собеседование нельзя опаздывать, что являться нужно одетым по-деловому, соблюдать правила этикета, не курить и не жевать резинку, внимательно слушать, смотреть собеседнику в глаза, не нервничать, держаться спокойно, уверенно и дружелюбно и т. д. Когда же дело касается риторического аспекта, авторы ограничиваются общими фразами («научись задавать вопросы», «обдумай ответы на те вопросы, которые (?) тебе обязательно зададут», «твоя цель - убедить работодателя, что он может со спокойным сердцем рекомендовать тебя на эту вакансию» и т. д.) и не предлагают конкретных рекомендаций относительно отбора содержания и построения речи-представления.
Итак, задача представления при приеме на работу - сформировать в адресате мнение о себе как о потенциальном сотруднике, то есть о своем соответствии вакантной должности. Поэтому совершенно неверно обозначать цель как убеждение в своем соответствии (см. выше).
Хотя справедливости ради следует заметить, что, формируя в адресате знание о себе как о подходящей кандидатуре, говорящий внушает ему мысль о своей предпочтительности. Но заявить это в речи прямо никак нельзя, во-первых, по этическим соображениям, а во-вторых, потому, что адресат должен (и желает) сам осуществить свой выбор и решить, кто ему больше подходит. Поэтому идея «предпочтите меня, т. к. я именно тот, кто вам нужен» является сверхзадачей речи и реализуется не в слове, а в том, как отобрано содержание и как оно предъявлено.
Содержание речи задается адресатом и его потребностью в определенной информации. Адресат – «наниматель» (начальник, руководитель предприятия, заместитель по кадрам и т. п.) - желает знать, насколько претендент соответствует вакантной должности, какова его квалификация и ее уровень, имеет ли он соответствующий опыт, какова его заинтересованность в будущей работе, как собирается способствовать процветанию предприятия и т. п.
Вот как формулирует свои требования к потенциальному сотруднику в приглашении на работу авторитетная фирма «Бритиш Петролеум»:
...В связи с таким беспрецедентным ростом «Бритиш Петролеум» приглашает на постоянную работу в Москве и Московской области управляющих розничных центров и управляющих супермаркета.
Если вы молоды, энергичны, трудолюбивы и склонны приветствовать новые начинания, а также открыты для обучения международным стандартам розничной торговли, мы будем рады обсудить с Вами эту возможность.
Также необходимо, чтобы вы отвечали следующим требованиям: российское гражданство; возраст до 40 лет; предыдущий опыт работы в розничной сети на руководящей должности (зав. секцией, нач. смены, директор магазина) не менее 2 лет; опыт руководства коллективом; опыт общения с официальными инспекциями, работающими в области розничной торговли; опыт закупок или заказа товара для предприятий розничной торговли; прекрасные представительские качества и опыт общения и решения конфликтных ситуаций.
Компания предлагает высокий оклад, прекрасные возможности карьерного роста и работу в динамичной профессиональной структуре.
В этих обстоятельствах заявить: «Работать я умею!» - значит не сказать ничего. Поэтому тезис речи-представления может быть сформулирован следующим образом: «Я соответствую вакантной должности, на которую претендую, так как у меня есть соответствующие знания, квалификация, деловые качества и опыт работы».
Далее следует позаботиться об обосновании этого утверждения - подготовить материал (биографические сведения, краткие и конкретные примеры) о том, где, когда и как получены образование и опыт; чем подтверждается наличие требуемых деловых качеств.
Композиция (построение) представления целиком зависит от конкретной ситуации общения: сам ли претендент пришел или получил приглашение, заранее (например, предварительно по телефону) договорившись о встрече; с его документами (заявлением, анкетой, автобиографией, рекомендательными письмами) собеседник уже ознакомился или он собирается их вручить после беседы. От этих нюансов ситуации будет зависеть, потребуются ли вступление и заключение в речи и как они будут выглядеть. Обязательной во всех случаях останется основная часть - обоснование тезиса с помощью фактов и примеров из биографии претендента.
Рассмотрим наиболее сложный случай, когда человек пришел впервые без предварительной договоренности и комплект своих документов в случае заинтересованности нанимателя по его просьбе собирается отдать после беседы.
В этой ситуации возрастает роль вступления. Начать надо, конечно, с приветствия и представления - сообщения своего имени, отчества и фамилии (опускаем как само собой разумеющееся осведомление о том, имеет ли время, может ли, готов ли побеседовать менеджер по вопросу приема на работу - эти вопросы задаются до речи и не входят в нее). Далее во вступлении необходимо объяснить, почему претендент пришел в поисках работы именно сюда. Конечно, с этой целью люди обращаются в те предприятия и фирмы, которые, во-первых, сообщили о своих потребностях в новых сотрудниках и, во-вторых, предлагают работу, подходящую по специальности, опыту, организации, окладу. Поэтому во вступлении следует сообщить, во-первых, откуда претендент узнал о вакансии: прочитал в такой-то газете (номер, число); NN порекомендовал обратиться (ФИО, тем более если это авторитетный для собеседника человек) и т. д. Возможен случай, когда человек просто обходит все подходящие по профилю организации и спрашивает, нет ли вакантных мест. Но и тогда сказать об этом прямо работодателю нельзя. Лучше, если мотивом прихода именно в данную организацию окажется горячее желание претендента работать именно в данной фирме.
Мотивы прихода на работу следует освещать в речи-представлении в любом случае: привлекает авторитет фирмы и ее последние достижения, масштабы и сущность ее деятельности (ее организационная структура, продукция и т. п.), перспективы ее развития и т. п. Для этого надо навести справки о компании, побеседовать с людьми, знающими состояние дел на предприятии, проштудировать специализированные бизнес-издания, рекламные буклеты, возможные публикации в газетах и журналах. Словом, придется потрудиться, чтобы выглядеть не дилетантом, а достаточно информированным о будущем месте работы человеком. Эту часть нельзя игнорировать, поскольку здесь предъявляются весьма существенные ценностные аргументы, которые позволят расположить к себе собеседника. В-третьих, во вступлении нужно сообщить, на какую именно вакансию и почему претендует посетитель. Вступление, выполняющее эти задачи, позволяет сообщить предварительную информацию о соответствии претендента вакантной должности, заинтересовать собеседника, установить деловой контакт, найти общий язык с работодателем, произвести на него благоприятное впечатление, сформировать в нем симпатию по отношению к себе, передать ему персонифицированную информацию (информацию об авторе сообщения, которая включается в сообщение всегда помимо его воли), т. е. сформировать представление о претенденте как о человеке серьезном, организованном, деловитом, трудолюбивом, а также о его системе ценностей. Конечно, последовательность решения названных трех задач вступления речи-представления свободная. Вот, например:
Добрый день! Меня зовут Наталья Викторовна Петрова. Я прочитала в газете «Все для вас» объявление о том, что вам требуется управляющий службой сбыта, и в связи с этим хочу предложить вам свои услуги. Мне всегда хотелось работать на предприятии таких масштабов, как ваше. К тому же я являюсь потребителем вашей продукции и всегда покупаю напитки вашего завода. Мне кажется, что многим они нравятся из-за своего оригинального вкуса. Поэтому ваше предприятие наверняка будет процветать долгие годы. Однако в связи с тем, что конкурентов появляется с каждым днем все больше, вашей компании потребуются новые идеи и творческий подход в маркетинговой деятельности. Поэтому мне кажется, что я смогу быть вам полезна в качестве управляющего службой сбыта.
Далее сказанное необходимо подтвердить. Наиболее простой способ - рассказать свою биографию. Однако такой способ нельзя признать продуктивным, во-первых, потому, что с полной биографией работодатель познакомится, читая представленные документы, во-вторых, не все, что случилось с человеком в жизни, является подтверждением его соответствия должности, на которую он претендует сейчас. Так, золотая медаль за окончание школы - факт, которым можно гордиться, но он не подтверждает того, что ее обладатель - именно тот, кто нужен на данном предприятии, так как школа - это общее среднее образование и специальных предметов там не преподают. Учеба в строительном ПТУ до экономического факультета университета также ничего не добавляет к портрету соответствия претендента и даже может характеризовать его человеком, не сразу нашедшим свой путь в жизни. Поэтому лучше всего поделить основную часть на три микротемы: 1) соответствующие знания и квалификация и факты, подтверждающие это; 2) соответствующие умения, навыки, опыт работы и факты, свидетельствующие об этом; 3) соответствующие деловые и человеческие качества и примеры, иллюстрирующие это. Ясно, что придется сообщить некоторые факты из своей биографии и прибегнуть к описаниям, а также к оценкам. Описания фактов, событий, дел, в которых человек участвовал, и их оценки - это привилегия устного представления, и никакой документ не дает этой возможности.
Совершенно очевидно, что нужно представить себя в лучшем свете и не впасть в бахвальство. Для этого претенденту необходимо вспомнить все, что характеризовало бы его лучшим образом, но подтверждалось фактами. Поэтому, если у него дипломная работа написана по близкой теме и получила высокую оценку на защите – следует сказать об этом, ведь это (тема и оценка) записано в дипломе, копию которого все равно придется приложить к заявлению. Если он стажировался за рубежом в известной фирме – необходимо сказать и об этом, так как копию сертификата об этом также включают в пакет документов. Рассказывая о своих умениях и навыках, сообщают где и когда работали по данной специальности, что входило в обязанности, за что отвечали, сколько людей было в подчинении, какие проекты разрабатывали; если лишь участвовали, то что именно сделали и как это повлияло на общий результат. Если претендент в речи не скажет, что не всегда работал по профилю вакансии, это не будет расценено как обман или подтасовка фактов, во-первых, потому что в анкете или автобиографии он обязательно перечислит все места работы и наниматель сможет с этим ознакомиться, а во-вторых, потому что в речи подтверждается тезис о наличии соответствующего опыта. Главное, чтобы он показался работодателю достаточным. Но если об этом возникнут вопросы (а это бывает чаще всего уже после речи), следует отвечать согласно истинному положению дел. Работа, не связанная с предстоящей, сама по себе не характеризует человека ни плохо, ни хорошо: мы часто зависим от обстоятельств, не позволяющих нам работать там, где мы хотели бы (невозможность найти работу сразу же после окончания вуза, переезд в другой город, рождение ребенка и необходимость работать рядом с домом или неполный рабочий день, продолжительная болезнь и т. п.). В любом случае, объясняя причины смены работы, ухода с последнего места, не следует критиковать, ссылаться на скуку, говорить, что мало платили и т. п. Лучше, если причиной ухода, смены работы был творческий поиск, желание проявить свои знания и способности с пользой для дела.
Обычно вакансия достается человеку, который не только компетентен в своей профессии, но и обладает несомненными достоинствами, способен к установлению хороших человеческих контактов. Но как давать положительную оценку своим деловым и человеческим качествам, как того требует обязательная третья микротема? Конечно, менеджер постарается составить свое представление о деловых качествах претендента на основе его рассказа о своем опыте и навыках, однако в третьей микротеме следует обобщить эти сведения, перечислив наиболее важные качества, и проиллюстрировать их наличие примерами из жизни. Можно также предложить прочитать рекомендательные письма (если таковые имеются и в них есть ваша характеристика) или сообщить телефон предыдущего начальника, у которого можно получить подтверждение. Важно помнить, что о некоторых своих качествах претендент не может заявить напрямую, чтобы не показаться нескромным (например, нельзя сказать я умный или я интеллигентный). Эти качества должны выступать из целой речи. О других же достоинствах вполне можно заявить непосредственно (например, если претендент говорит: Считаю себя человеком коммуникабельным и очень люблю работать с людьми – это не вызывает неприятия). В этой же части претендент может предъявить свое кредо – понимание приоритетов профессии или должности (например: Считаю, что в деятельности менеджера главное – это создание творческой атмосферы в коллективе, стремления работать сообща на благо предприятия, и этому уделяю наибольшее внимание в своей работе). Словом, без ложной скромности, но с чувством меры следует сообщить о себе все, что позволит работодателю составить мнение о претенденте как о наиболее подходящем кандидате на вакантную должность. Отбирая качества, о которых необходимо сказать в речи, важно помнить о том, что это должны быть не просто положительные черты, а именно те свойства, которые особенно необходимы для выполнения той работы, на которую претендует оратор.
Так, например, если претендент хочет работать в системе маркетинга, то он должен знать, что фирма скорее всего предпочтет того претендента, который обладает качествами, которые хочет видеть у него покупатель. Исследования показывают, что покупатели единодушно называют такие черты, как «честность, надежность, компетентность и полезность, иногда добавляя к этому качества преуспевающих торговых работников: оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о покупателях, четкое планирование деловых встреч, наличие эмпатии и эгоистичного стимула (сильной личной потребности в совершении продаж)». Поэтому, готовясь к собеседованию (тестированию, интервью), будущие торговые агенты должны внести в свои речи-представления сведения, подтверждающие наличие у них именно этих качеств.
Несколько соображений относительно последовательности микротем. На первый взгляд может показаться, что в данном случае нарушен главный принцип их расположения - по возрастающей. Это не так, во-первых, потому что данный признак действует, в основном, в агитационной речи, где нужно постепенно, чтобы не вызвать сопротивления, увеличивать силу воздействия, или в неофициальном представлении, когда самое интересное приберегается к концу. Во-вторых, в конкретном жанре - представлении при приеме на работу - необходимо сразу дать собеседнику основную информацию о себе - знания и опыт, соответствующий вакантной должности, и только потом все то, что будет лишь дополнять портрет подходящего претендента. В противном случае работодатель не станет слушать или вернет собеседника к главному.
В отношении взаиморасположения микротем «знания» и «опыт» следует заметить, что первым может идти то, что больше соответствует вакансии. Например, если претендент закончил химический факультет технического университета, но имеете богатый опыт управленческой деятельности, работал зав. секцией горюче-смазочных материалов в супермаркете «Бритиш Петролеум», то, конечно, следует сделать акцент на последнем факте своей биографии, не забыв сослаться на то, что в работе очень помогло техническое университетское образование. Но все-таки обычно предложенная ранее последовательность микротем является наиболее оптимальной.
Вот пример основной части представления:
Я закончила экономический факультет ВФ МУПК по специальности «Маркетинг» в 1999 году и имею квалификацию маркетолога. Специализировалась на маркетинговых исследованиях, углубленно изучала рыночные отношения и управление маркетинговыми коммуникациями: рекламу в СМИ, методы стимулирования сбыта, связи с общественностью, организацию личных продаж и т. д. После окончания вуза два года работала менеджером по рекламе в газете «Новые деловые вести». В мои обязанности входила работа с различными организациями, которые заказывали у нас рекламные публикации. Я делала для них рекламные объявления и статьи на правах рекламы. До сих пор встречаю в газете объявления, составленные мною. В 2001 году мне удалось поступить на работу в фирму, представляющую компанию «Nestle» в нашем городе, в маркетинговый отдел на должность директора творческой службы. Я разрабатывала маркетинговые мероприятия, которые впоследствии реализовывались и давали хороший результат. Так, после торговой презентации, организацией которой я занималась, у фирмы резко увеличились товарооборот и прибыль. У меня с собой рекомендательные письма, с которыми вы можете познакомиться.
В своей работе всегда старалась руководствоваться не только интересами фирмы, но и потребностями покупателя, их спросом. Считаю, что честность, правдивость, открытость рекламы - это залог ее успеха, в соответствии с чем и старалась работать. Творчески, объективно и самокритично отношусь к тому, что делаю.
Мне нравилось работать в компании «Nestle», но в 2003 году у меня родилась дочь, и я вынуждена была оставить фирму. Сегодня моей дочери два года, и я могу снова работать, так как ухаживать за нею мне помогает мама.
Очень хотелось бы поступить в вашу компанию, потому что вакансия управляющего службой сбыта позволит мне проявить мои профессиональные, деловые и творческие качества. К работе отношусь ответственно, объективно и самокритично и постараюсь быть максимально полезной для вашей компании.
И наконец, в заключении представления следует выразить надежду на положительное решение, выразить еще раз желание работать именно на этом предприятии. Ни в коем случае, как уже говорилось, нельзя закончить речь словами: Я тот, кто вам нужен, и лучше вам не найти. Все это должно было «сказаться» через ту информацию, которую сообщают о себе. Не следует спрашивать в заключении о зарплате, о льготах, о круге своих обязанностей, так как вопрос о приеме еще не решен, и об этом принято спрашивать в беседе сразу после представления или тогда, когда претендента приглашают уже для заключения контракта. Вот как можно закончить речь:
Я очень благодарна за то, что вы меня внимательно выслушали. Хотелось бы надеяться на положительный ответ. Со своей стороны, обещаю, что постараюсь быть вам максимально полезной и своими знаниями, опытом, деловыми качествами способствовать процветанию фирмы.
Во время произнесения представления и дальнейшего собеседования говорить нужно ясно, конкретно, стилистически нейтрально. Лучше, если оценки сдержанны, а примеры и факты изложены кратко и наглядно. Необходимо постараться избежать грамматических и орфоэпических ошибок, т. е. словесная оболочка речи должна представлять оратора человеком образованным, интеллигентным, вежливым, умеющим общаться, что тоже будет занесено в актив.
Речь-представление - это первое дело, которое человек совершает на новом месте, перед новыми людьми. Рассказывая о своих знаниях, умениях, качествах, он уже предъявляет умение устанавливать контакт и общаться с незнакомыми людьми. Очень важно сделать это первое дело хорошо. Тогда можно надеяться, что оно решится в пользу претендента.
