В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго - потерпит немного, да уйдет.
Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник - ты дурак» может быть крайне эффективно.
Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:
Говорить с сотрудниками на одном языке
Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем - даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.
Отличать «не слышит» от «не согласен»
Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.
Убеждать, а не принуждать
Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.
Объяснять, но не разжевывать
Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.
Не требовать, как «от себя»
На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.
Избегать чрезмерной эмоциональности
Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.
В споре не давить, но спрашивать
Выйти на конфликт с начальством - для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу - в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.
Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются
Пожалуй, эта мысль для руководителя - одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги - основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании - успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»
И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный. Итак, вот эти фразы: «Есть задача - выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.
Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное - вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.
Вряд ли найдется человек, который любит получать выговоры. Мало кому нравится и делать их. Возможно, вам не очень хочется портить отношения с подчиненными, которые допускают промахи, но иногда это приходится делать. Одна из обязанностей руководителя - поддерживать порядок и дисциплину.
В числе обязательных качеств любого руководителя - уверенность в себе и готовность быть на линии огня, иначе вы не сможете добиться максимальных результатов от своей команды.
Если вы будете оставлять проступки безнаказанными, со временем они начнут становиться серьезнее и наносить все больший вред коллективу Проблемы обязательно нужно ликвидировать в момент зарождения, иначе они начнут цвести пышным цветом.
Опыт многих семинаров для руководителей показывает, что разговор с критикой подчиненного всегда особенно трудно дается его участникам.
Итак, какие же существуют варианты решений дисциплинарных вопросов? Например, замечание на месте - устранение нарушения непосредственно в момент его обнаружения (образно выражаясь, «оплеуха»). Неофициальный разговор - разговор с подчиненным с глазу на глаз при более серьезных нарушениях («взбучка»).
Оба эти подхода применяют в случаях относительно незначительных нарушений корпоративного порядка и правил, и у каждого из них есть особенности.
Немедленная реакция («оплеуха»)
Сразу начну с примера. Представьте самую распространенную ситуацию - кто-то из ваших сотрудников опоздал. Что делать в этом случае? Для начала постарайтесь припомнить случай вашего собственного опоздания, Что вы чувствовали, когда вам давали нагоняй? Или, если уточнить вопрос, что вы чувствовали, когда получали нагоняй за случайную оплошность, которую вы не могли предотвратить?
Можно предположить, что вы обиделись. Начальник, который в свое время делал вам выговор, понятия не имел ни о вашем состоянии, ни о том, как вы сожалеете о случившемся, ни о том, какой эффект окажет его критика на вашу производительность или поведение в дальнейшем. Подобный нагоняй в свое время дал выход его эмоциям, и, совершенно определенно, не поспособствовал повышению вашего морального духа, не правда ли? И как же теперь будете действовать вы, зная, какой отрицательный эффект может иметь нагоняй?
Когда мы трудимся в коллективе, мы не можем позволить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать в страхе. К решению проблемы нужно подходить чутко, дипломатично и, само собой, справедливо.
Если Светочка опаздывает на этой неделе на работу уже второй раз, и вы хотите сделать ей замечание, убедитесь, что в отношении Марии Ивановны, которая в прошлом месяце провинилась аналогичным образом, вы приняли точно такие же меры.
Не устраивайте головомойку Светочке, если Марии Ивановне все сошло с рук, и, наоборот, не прощайте Светочку если Марии Ивановне от вас досталось. Такие вещи не забываются. Будьте всегда последовательны, беспристрастны и справедливы.
♦ Замечание на месте
Запомните, что ваша цель - добраться до истины. Ничего не утверждайте, лучше спросите человека. Дайте ему возможность объяснить ситуацию. У него может быть очень веская причина.
Во-первых, он мог получить разрешение на более поздний приход от другого руководителя, который случайно забыл вас предупредить об этом, а во-вторых, ему видимо, и без того очень стыдно за свой проступок. Если просто обвинить человека и отправить на рабочее место, он будет считать, что вы безучастны к его личности. Поэтому действуйте всегда следующим образом:
- прежде всего выясните обстоятельства;
- дайте сотруднику возможность объяснить ситуацию;
- благосклонно примите извинения (если таковые предлагаются);
- проявите уважение к чувствам провинившегося и не устраивайте выволочки;
- предоставьте возможность исправить оплошность. Как видите, ничего сложного.
Обязательно постарайтесь завершить разговор на оптимистической ноте - скажите, что такое может случиться с каждым. Если это первое нарушение, не стоит поднимать шум вокруг него. А вот если сотрудник опаздывает каждую пятницу то нужно переходить к «плану Б» - то есть к «взбучке», которую мы рассмотрим ниже.
Есть еще несколько правил, которых следует придерживаться, когда вы планируете провести беседу с сотрудником о выявленном нарушении:
- никогда не критикуйте в присутствии других;
- решайте проблемы сразу и не давайте им разрастаться;
- прежде чем ссылаться на факты - проверьте их;
- покажите человеку последствия его проступка.
♦ Не критикуйте в присутствии других
Это действительно непреложное правило. Я думаю, все знают о том, что недопустимо распекать человека в присутствии коллег. Это подрывает не только моральный дух, но и приводит в смущение окружающих. Публичный разнос - вообще самая непродуктивная мера. Все, что нужно сделать, это отозвать человека в сторону или выйти в коридор, где вас не услышат. Проще некуда.
♦ Решайте проблемы сразу
Если вы заметили, что кто-то опоздал, не откладывайте вопрос до вечера или на другой день. Поговорите с нарушителем сразу же. Перехватите его до того, как он успеет снять пальто, действуйте при этом деликатно. Задайте ему вопрос (ни в коем случае не повышайте голос и не читайте мораль). Воздержитесь от сарказма, держитесь дружелюбно. Конечно, о дружелюбии говорить трудно, когда нарушение превращается в систему, однако это уже другая проблема. Устранение проблемы в зародыше - вот к чему нужно стремиться, если нарушения небольшие и несистематичные.
♦ Проверяйте факты
Вы уверены в том, что сотрудник действительно опоздал? А может быть он отпросился у кого-то еще, или пришел на работу ни свет ни заря, а потом уехал по делам? Кроме того, его мог задержать другой руководитель, с которым он столкнулся в лифте. Да мало ли что еще. Иногда бывает, что кто-то попадается на нарушении, которое давным-давно стало массовым, а вы об этом даже и не подозревали. Необходимо удостовериться в надежности фактов, прежде чем вы начнете предпринимать какие-либо действия. Единственный путь удостовериться - это спросить. Никто не осудит вас за незнание реального положения вещей, если вы будете спрашивать, а не обвинять.
♦ Покажите человеку последствия его проступка
Если один сотрудник опаздывает, значит, другой не сможет вовремя подготовить отчет. Иными словами, пострадает весь коллектив. Подчеркните, что вы работаете как единая команда, и если кто-то не выполняет свою долю работы или легкомысленно относится к своим обязанностям, то это портит картину в целом. Не делайте из мухи слона, просто покажите, насколько вы зависите от каждого из них, - это даст им почувствовать, что они, нарушая дисциплину подводят вас, а не себя.
Поддержание дисциплины
Люди не любят, когда их отчитывают. Мало радости приносит и тот факт, что нам приходится отчитывать кого-либо. Пока дисциплина на должном уровне, необходимости в выговорах не возникает. Конечно, вы сами должны подавать пример, если хотите, чтобы ваши сотрудники делали то же самое.
Но даже в идеальных условиях всегда найдется человек, который не прочь сделать что-нибудь эдакое при случае. И вот тогда наступает время для «взбучки». По своей сути это неофициальная беседа о состоянии дисциплины, которую следует проводить при регулярных, относительно небольших нарушениях корпоративных правил (в случае регулярных опозданий или небрежности в работе).
Очень важно провести неофициальную беседу как можно раньше. Вполне возможно, что вы уже дали нарушителю «оплеуху», но результата не добились. Теперь вам нужна более серьезная мера воздействия - «взбучка». Иногда именно это помогает привести нарушителя в чувство.
Предположим, сотрудник опоздал на работу один раз, и вы ограничились мягким замечанием. На какое-то время опоздания прекратились, но сейчас это происходит чуть ли не ежедневно.
После четвертого или пятого случая вам волей-неволей придется провести неофициальную беседу. Откладывание разговора на месяц-другой создаст впечатление молчаливого согласия с нарушением - раз вы ничего не говорите, значит, вы не против опозданий.
Неофициальный разговор: правила беседы
Правила, которых следует придерживаться при проведении неофициальной беседы, довольно просты:
- для беседы обязательно потребуется уединенное место - разговор должен оставаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся;
- опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, чтобы потом не пришлось краснеть за ошибку;
- будьте последовательны в своих действиях - сходные проблемы должны решаться сходным образом;
- давайте провинившемуся возможность высказаться - обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось вначале, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться, прежде чем предпринимать какие-либо меры;
- сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося - добивайтесь изменения поведения, а не человека;
- говорите кратко и приветливо - вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около и не растекайтесь мыслью по древу;
- заканчивайте разговор на оптимистической ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Бодрая концовка оставит у человека хорошее впечатление о себе, о вас и о беседе.
Сложные ситуации
Жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы. Время от времени в вопросах поддержания дисциплины и порядка возникают трудные ситуации, к которым нужно готовиться заранее.
Разговор о дисциплине может оказаться трудным по разным причинам:
- нарушитель - очень эмоциональный человек, который легко вспыхивает от гнева (разражается слезами);
- повторный разговор по поводу проблемы, которая, казалось, уже была решена;
- неправильная интерпретация фактов, ставшая для вас неожиданностью;
- молчание сотрудника и отказ обсуждать свои поступки;
- покорное согласие со всем, что вы говорите.
♦ Эмоциональный человек
Эмоциональные взрывы любого рода, как правило, преследуют одну и ту же цель - заставить вас отклониться от темы. Если сотрудник вдруг начинает кричать или плакать, он делает это для того, чтобы избежать критики, упреков, нотаций или увольнения. На самом деле это не что иное, как шантаж: «Видите, как сильно вы меня расстроили - я не могу удержаться от слез (гнева)».
Такое поведение походит на капризы маленького ребенка. Никто не утверждает, что этот человек совершенно не расстроен и не испытывает душевных переживаний, но мы находимся на работе и тут не место для театральных представлений. Взрослый человек, который отвечает за свои поступки, должен принимать дисциплинарные взыскания без слез или вспышек гнева.
Если такой человек очень сильно расстраивается, проявите сочувствие, но не позволяйте отвлечь себя от главной цели.
Дайте человеку время успокоиться, если он сильно разволновался, но неизменно возвращайте его к фактам. Если он рассердился, поинтересуйтесь, почему обсуждение вызывает такой стресс, и опять возвращайтесь к фактам.
Если собеседник повышает голос, сохраняйте спокойствие, однако не забывайте, что вы вольны прекратить разговор в любой момент. В этом случае, как только «буян» остынет, сразу же назначьте новую дату разбирательства. Вы не отступаете, а просто оставляете себе возможность маневра. Вы увидите - если придерживаться фактов, не выдвигать ультиматумов, оставаться спокойным и сохранять деловой тон, вероятность эмоциональных взрывов ощутимо уменьшится.
♦ Анализ мер
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, попробуйте найти ответ на вопрос: почему по вашему мнению, возникла эта проблема? Нет ли серьезных изъянов в корпоративной политике, которые позволяют людям сбиваться с пути?
Приведу пример с заблудшей овцой. Вы опять в поле. Полностью ли вы отремонтировали изгородь в прошлый раз? Или в ней все же осталась лазейка, через которую можно проскользнуть? Нет смысла обвинять овцу в том, что она отбилась - такова ее природа.
Но вам необходимо что-то сделать с изгородью, прежде чем овца уйдет из стада. С другой стороны, в вашем стаде может завестись паршивая овца. Некоторые способны создавать проблемы в силу своего характера. С этим ничего не поделаешь. Напомните ему о плане мероприятий, принятом в прошлый раз, и постарайтесь понять (совместно, конечно), в чем его слабое место.
Разработайте другой план, напомните ему о его обязанностях и расскажите, что произойдет, если он не изменит поведения, - это не угроза, а своевременное напоминание о том, что в конечном итоге может встать вопрос о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.
♦ Вы интерпретировали факты неправильно
Если вы попали в такую ситуацию (иногда это случается с каждым), следует немедленно прекратить разбор персонального дела и принести извинения. Не пытайтесь выкручиваться, не пытайтесь говорить, что это не ваша вина. Признайте ошибку и быстро закройте вопрос.
♦ Сотрудник отказывается обсуждать свои поступки
В таких случаях необходимо изложить факты и задать открытый вопрос, который заставит нарушителя говорить. Если он упорствует, просто задайте открытый вопрос и ждите. Ваш собеседник знает, что теперь его очередь говорить, и он будет вынужден нарушить молчание первым.
Не торопитесь - какой бы неприятной ни была ситуация для вас, помните: для него она еще более неприятна. После того как сотрудник начнет говорить, обсудите все необходимые действия на будущее - план мероприятий обязательно должен быть согласован, иначе он не будет работать… и отпустите его.
Он все понял. Даже самый большой молчун все равно слушает. Вы сделали свою часть работы - оперировали достоверными фактами и сформулировали план мероприятий.
♦ Сотрудник соглашается со всем
Действуйте точно так же, как в предыдущем случае - оперируйте фактами и не высказывайте своего мнения, пусть выскажется нарушитель.
После этого согласуйте план мероприятий и закройте вопрос. Этот человек полагает, что выйдет сухим из воды, если будет просто соглашаться с вами, поэтому действуйте последовательно, держитесь естественно и не отвлекайтесь от поставленной задачи.
На практике вам наверняка придется столкнуться с множеством других случаев - от «заштатного юриста», знающего все детали законодательства, до «кореша», который уверен, что вы не станете выговаривать ему, стоит только напомнить, как вы вместе однажды отдыхали или веселились.
Существуют заправские лгуны, которые сочиняют такие потрясающие истории, что им трудно не поверить. Попадаются сплетники, которые, вместо того чтобы принять выговор, выплеснут кучу информации о нарушениях своих коллег… и еще сотни других подобных «штучек».
Работая с подобными ситуациями, всегда руководствуйтесь тремя ключевыми моментами:
- Проясняйте фактическую сторону дела (обязательно узнавайте причину).
- Принимайте соответствующие меры, которые позволят исправить положение дел в момент появления проблемы (причем так, чтобы не подорвать моральный дух других членов коллектива).
- Предотвращайте возникновение проблемы в будущем - вводите такие процедуры проверки, которые позволят контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе.
Теперь вы знаете, что нужно сказать и как сказать. Сделайте глубокий вдох и выдох. Помните - это часть вашей работы.
Цена промедления
Начальник, который из-за недостаточной уверенности в себе или неготовности к конфликту не заговаривает об ошибках своих подчиненных, действует безответственно: он не дает последним возможности исправить свое поведение.
Часто люди просто не видят всех возможностей, заложенных в таком разговоре. Ведь речь идет не о том, чтобы скоропалительно и необоснованно отчитать подчиненного, а о том, чтобы правильно относиться к ошибкам.
Такие беседы - это проба сил, возможность приобрести дополнительный опыт, шанс улучшить то, что не очень хорошо получалось раньше.
Выставление ежегодных оценок по итогам работы может обернуться головной болью для руководителей. Сам процесс обратной связи и написания отзывов занимает немало времени, особенно когда вы делаете это вдумчиво. А если в команде есть человек, склонный к негативной реакции на любую критику, трудностей только прибавится. Как же подготовиться к общению с человеком, у которого обратная связь вызывает слезы, крик и стремление уйти в глухую оборону?
Общий совет для всех трудные случаев – не упускайте из виду цель. Сосредоточьтесь на всех позитивных причинах, побуждающих вас давать обратную связь. Напоминайте о них себе и сотруднику примерно в таких выражениях: «Я хочу обсудить с вами это, потому что желаю вам добиться максимального успеха в нашей компании» или «Я хочу способствовать вашему росту».
Ким Кастельда, старшая вице-президент софтверной компании Bullhorn, занимается развитием 600 сотрудников, находящихся в разных уголках мира. Она ведет специальный тренинг, обучая умению сообщать другим людям то, чего они не хотят слышать. Те, кто подтверждают свои навыки, получают сертификат. Кроме того, дважды в год Ким проводит опрос, выясняя, какие позитивные и конструктивные замечания получили сотрудники от своего начальства. «Я редко встречала людей, которые не хотят добиться успеха, а обратная связь – существенная часть этого успеха. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были лучшими, поэтому мы контролируем их».
Присмотритесь к себе и приготовьтесь. Начните с самоанализа: как вы реагируете на чужую эмоциональную реакцию? Насколько вы склонны смягчать критику, уходить от прямого столкновения или же, разочаровавшись, отвечать ударом на удар? Кастельда предупреждает: «Нужно продумать, как вести этот разговор. Руководитель должен прийти на него сосредоточенным, подготовленным и организованным». Не надо импровизировать. Вы будете чувствовать себя более уверенно, если сделаете домашнюю работу, пусть ваша оценка основывается на конкретных замечаниях, цифрах и примерах. Не жалейте времени на подготовку продуманного общения.
Сдерживайте сиюминутную реакцию. Как ни готовься, собеседник все же может выразить свои негативные эмоции, но вы отреагируете на них спокойно и эффективно.
Переведите разговор в продуктивное русло. Нужно купировать эмоциональную реакцию, чтобы критика была продуктивной и чтобы вы вместе с собеседником добрались до тех идей и решений, которые впредь гарантируют ему успех. Возможно, понадобится повторная встреча, после того, как ваш собеседник успокоится и соберется с мыслями и вы тоже настроитесь. Работа с эмоциональной реакцией не отменяет все остальные элементы эффективного разговора: объяснения причин этого разговора, ясного описания проблемы, примеров, а также обязанности выслушать собеседника и услышать его и прийти к общему решению о дальнейших действиях.
Что делать, если ваш собеседник плачет
Очень легко почувствовать волнение или разочарование, если собеседник разражается слезами или говорит что-то вроде: «У меня никогда ничего не получается». В таких ситуациях Кастельда советует прежде всего показать, что вы не придираетесь, а напротив хотите помочь – и все же перейти к обсуждению проблемы. «Да, ваш собеседник нуждается в максимально добром и сочувственном обхождении, однако не следует уходить от сути, сообщение есть сообщение. И даже самые неприятные вещи могут быть высказаны спокойным и мягким тоном. Будьте внимательны и деликатны».
И еще несколько советов
Отложите неприятный разговор до конца дня, чтобы потом человек мог сразу пойти домой.
Держите под рукой бумажные платочки. Так вы сможете проявить сочувствие и предоставить собеседнику время, чтобы успокоиться и собраться с духом.
Скажите: «Я вижу, вы расстроены. Я понимаю, как труден для вас этот разговор. Я знаю, что вы стремитесь к успеху, и хочу вам в этом помочь. Вот почему нам нужно обсудить это. Давайте встретимся снова завтра утром, когда вы все обдумаете».
Слезы человека, который обычно не склонен выражать свои эмоции подобным образом, должны вас насторожить: они могут быть сигналом, что произошла ошибка.
Что делать, если ваш собеседник кричит
Общаясь с человеком, склонным к крику и другим проявлениям гнева, вы рискуете испугаться и отступить или разозлиться и заорать в ответ. В книге «Преодолевая “Нет”» Уильям Юри напоминает: «Когда вас атакуют, инстинктивная ответная реакция – тоже атаковать, ответить «на огонь огнем», «угостить их таким же лекарством»… Но обычно такая стратегия приводит к бессмысленной и вредной конфронтации. Вы сами обеспечиваете собеседнику оправдание его неразумного поведения. Он думает: ""Ага, я так и знал, что ты желаешь мне зла. Вот и доказательство""».
Постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться. Кастельда советует: «Будьте готовы прекратить разговор, если он окажется непродуктивным или непрофессиональным». Вы можете спокойным, нейтральным тоном сказать: «Мне нужно поговорить с вами. Пожалуйста, не так громко». Или еще вариант: «Прошу вас, сделайте глубокий вдох и успокойтесь или нам придется перенести разговор. Это неконструктивно».
И пусть этот сотрудник уверяет, что кричит в порыве искренней страсти. Скажите ему, что уважаете силу его убеждения, но кричать все-таки не надо. Повторите еще раз, что желаете добра и готовы выслушать все, что он хочет сказать – но после того, как он отдышится (можно перенести этот разговор на следующий день) и будет готов к спокойному разговору.
Что делать, если ваш собеседник уходит в оборону
Человек, у которого на все есть объяснение или оправдание, может с ума свести. «Он как Teflon – ни за что не отвечает и всегда перекладывает вину на других», -- объясняет Кастельда. Такой сотрудник способен заявить: «Вы неправильно поняли. Это они все перепутали. Вы ни в чем не разобрались». Такая тактика помогает ему уходить от конструктивного диалога. Кастельда советует прямо уличить такого собеседника в неготовности слушать и потребовать от него внимания. Вы можете сказать, например: «Я считаю, что ответственность лежит на вас. Давайте обсудим, почему вы воспринимаете ситуацию иначе». Или: «Перекладывая вину на других, вы себя выставляете жертвой. Это не поможет вам».
Что делать, если приходится иметь дело с серьезной проблемой
Если такое поведение для вашего сотрудника привычно, нужно напрямую разобраться с этой тенденцией. Вы можете сказать, например: «Каждый раз, когда мы пытаемся обсудить вашу работу, вы обижаетесь (сердитесь или оправдываетесь). Я думаю о ваших же интересах. Как помочь вам принять критику более открыто и конструктивно? Вот что мне нужно от вас в таком разговоре». Разорвите порочный круг, побуждающий вас уклоняться от трудного разговора. Кастельда предупреждает: «Не надо бесконечно откладывать такой разговор или держать все в себе. По мере надобности обеспечивайте подчиненным конструктивную критику. Постепенно проблемы пойдут на спад».
Эмоциональные реакции способны превратить собеседников по разные стороны стола во врагов. Но если вы сделаете упор на добрых намерениях, добросовестно подготовитесь и будете эффективно реагировать на ситуацию, у вас есть шанс оказаться по одну сторону стола с вашим сотрудником и помочь его росту.
Когда приходится освобождать подчиненного от обязанности сотрудничества не по его личной инициативе, ему гарантирован ряд неприятных эмоций. Если решение работодателя уязвит самолюбие увольняемого, это грозит затаенными обидами, могущими повредить фирме впоследствии. Не желаете оказаться под угрозой разбирательства законности увольнения в суде? Да и неприятные отзывы о предприятии, распространяемые обиженным, могут ударить по имиджу.
Работодателю тоже нелегко дается решение своей властью круто переменить судьбу человека, особенно если это происходит впервые. Но когда увольнения не избежать, лучше провести его максимально корректно.
Оценка овчинки и выделки
Любой руководитель, прежде чем указать на дверь, должен задать себе вопрос: можно ли избежать расставания? Нужно сначала оценить причины, которые подвигли принять роковое решение, и попробовать найти минимально затратные способы их решения, позволяющие избежать увольнения.
- Регулярные нарушения трудовой дисциплины . Опоздания, уход с работы раньше времени, появление в недопустимом состоянии (например, после возлияний), естественно, раздражают работодателя и негативно сказываются на качестве работы. Но даже ТК не считает 1-2 таких факта обоснованным поводом для увольнения, сначала предлагается использовать другие меры воздействия. Исключением является прогул, но и в случае этого грубого нарушения не обязательно сходу применять крайние меры. Возможно, более эффективным будет прилюдное замечание нарушителю с предупреждением о грядущих последствиях. Вероятнее всего, «кандидат на свободу» после выговора при свидетелях помет, что работодателю известны его прегрешения и он не намерен их спускать. В таком случае. Он вполне может «взяться за ум» и не будет потерн как сотрудник.
- Несоответствие должности . Если работник не справляется с обязанностями, возможно, причина в недостатке информированности или практического опыта. Можно предложить стажировку с умелым напарником или курсы повышения квалификации. Обученный вами работник будет более благодарным и верным «кадром», чем признанный профессионал со стороны.
- Личные мотивы . Когда сотрудник «не вписывается в коллектив» или не может сойтись характером с начальством, это не всегда его вина. Увольнение профессионала по такому поводу (формулировка «соглашение сторон» прикроет истинный мотив) может бросить тень на самого руководителя, «самодура, не ценящего кадры». Если уж приходится расстаться, лучше действительно достигнуть декларируемого «соглашения», и сделать это уважительно.
Безусловные причины
Существуют обстоятельства, когда расставание с сотрудником действительно необходимо и лучше его не откладывать. Без сожаления указывайте на дверь:
- разглашающему служебные секреты и закрытую информацию;
- тому, кто параллельно сотрудничает с конкурентами;
- растрачивающему деньги компании;
- допускающему грубые нарушения в работе, могущие стать причиной беды для самого нарушителя и/или окружающих.
С сожалением, но в обязательном порядке приходится прощаться:
- с работниками, чей трудовой контракт не собираются продлевать по тем или иным причинам;
- с сокращенными;
- со всеми сотрудниками при ликвидации фирмы.
ВАЖНО! Увольняя сотрудника за недопустимые действия, стоит позаботиться об умеренной гласности: это послужит уроком остальным работникам и предупредит о ненадежном кадре других работодателей. Во всех остальных случаях предпочтительнее «бархатный» вариант.
Ошибки при увольнении
Когда наступает момент для решающего разговора, не допускайте психологических ошибок, увы, довольно распространенных в организациях при увольнении.
Ошибка 1. «Только не я»
Чтобы избежать тягостной сцены, руководитель просит сообщить эту новость секретаря или другого подчиненного. При этом «гонец с плохой вестью» не может ни ответить на вопросы, ни доказать, что решение действительно принято руководством. Он лишь принимает удар на себя, получая ничем не заслуженный негатив. В крайнем случае, допустимо участие кадровика, но все же, увольнение, как и прием на работу – ответственность руководителя.
Ошибка 2. «Все слышали? Он уволен!»
Иногда работодатели предпочитают сообщать об увольнении в присутствии третьих лиц, чтобы сгладить взрыв эмоций и заручиться свидетелями. Это еще больше ставит увольняемого в неловкое положение, унижая его при посторонних. Все неприятные разговоры правильно проводить тет-а-тет.
Ошибка 3. «Два дня наедине с болью»
Лучше не преподносить тяжелую весть перед выходными, испортив их увольняемому, продуктивнее это сделать в начале недели. Тогда у сотрудника появится возможность немедленного планирования будущего трудоустройства, он может начинать действовать немедленно, что облегчает стресс.
Ошибка 4. «Долгая прелюдия»
Можно коротко поблагодарить человека за сотрудничество, не возбраняется легкое извинение, но не стоит «резать хвост по частям», растягивая процедуру долее, чем на 15-20 минут. Особенно сердят увольняемого долгие дифирамбы перед сообщением о том. Что он больше не нужен компании.
«Бесконтактное» увольнение
Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:
- аутплейсмент : услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
- «шелковые путы» : сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
- «антипереманивание» : увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
- изоляция : сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
- «рублевый кнут» : снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
- слухи : если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».
Идеальное увольнение
- Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
- В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
- Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
- Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
- Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
- После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
- Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
- В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.
Вся беседа не должна занять больше 20 минут.
Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.
Критику никто не любит. Любому человеку сложно осознавать, что он не справляется со своими обязанностями. Кроме того, критика всегда наносит сильный удар по самооценке. После нее пропадает мотивация, и опускаются руки. Руководители должны рассказывать своим сотрудникам о том, что они не выполняют своих целей. Но делать это нужно максимально корректно. Сотрудник после критики должен не потерять уверенность в себе, а начать работать эффективнее. В этой статье расскажем о том, как лучше поговорить с подчиненным, который не справляется со своими обязанностями.
Спросите, прежде чем начать критиковать
Критиковать человека лично так же трудно, как и выслушивать нелестные замечания. Поэтому разговор нужно начинать в мягкой форме. Возможно, сотрудник сам прекрасно понимает, что он не выполняет назначенный план. Но он боится обратиться за помощью или задать вопрос. Поэтому для начала спросите подчиненного, как он оценивает качество своей работы. Узнайте, по каким критериям он оценивает себя. Это поможет вам понять, как разговаривать с ним дальше. Если вы видите, что сотрудник сам прекрасно осознает, что не справляется с поставленными целями, то помогите ему разобраться в возникших проблемах. В этом случае вы сумеете избежать неловкого разговора и критики подчиненного.
Что делать, если сотрудник уверен в своих силах
Хорошо, если подчиненный понимает, что он не справляется с обязанностями. Тогда руководителю нужно только помочь ему добиться своих целей и стать лучше. Но иногда работники думают, что они выполняют свои обязанности хорошо. В этом случае руководитель должен корректно объяснить, где именно возникли недочеты в его работе.
Начать неприятный разговор лучше всего с легкой похвалы. Укажите, что вы заметили и положительно оценили старания работника. Но также отметьте, что нашли и несколько недостатков. И решили их донести, потому что считаете, что их устранение поможет сотруднику стать лучше. Помните, что критику всегда проще воспринимать, если она обоснована. Поэтому постарайтесь приводить четкие аргументы и примеры, которые доказывают, что сотрудник действительно плохо выполняют свою работу. Он должен видеть, что оценка - это не ваше субъективное мнение, а конструктивная критика.
Уточните вопросы
После критики сотрудника разговор не завершается. Вы четко дали понять, что ему нужно работать эффективнее. Но одной критики недостаточно, чтобы сотрудник стал лучше выполнять свои обязанности. Он должен понять, что именно он делает не так и как ему исправить свои ошибки. Для этого руководителю стоит выяснить, остались ли у его подчиненного какие-либо вопросы. Спросите его также, что именно мешает им работать лучше. Возможно, на него навалилось слишком много обязанностей, которые он не успевает выполнить в срок. Уточните, какие цели вас сотрудник считает первостепенными. Если у вас другое мнение на этот счет, то расскажите об этом ему. Чтобы соответствовать ожиданиям руководства, сотрудник должен четко понимать, что оно от него требует. Задавайте столько наводящих вопросов, сколько потребуется. Чем лучше сотрудник будет осведомлен о своих задачах, тем успешнее он начнет работать.
Не забудьте о мотивации сотрудника
Помните, что после критики многие люди теряют уверенность в себе. Им трудно заниматься привычными обязанностями, потому что они думаю, что у них ничего не получится. Поэтому руководитель должен не только критиковать, но и мотивировать своих сотрудников. Чтобы работать лучше, человек должен любить свою работу. Постарайтесь выяснить, какие из обязанностей нравятся вашему подчиненному больше всего. Например, он заявил, что больше удовольствия ему приносит общение с клиентами. Но в то же время он слишком много времени тратит на заполнение документов и отчетов, часто срывая сроки. Скажите ему, что он мог бы больше проводить времени с клиентами, если бы внимательнее относился к работе с важными бумагами.
Не навязывайте ему свою точку зрения, а старайтесь задавать больше вопросов. С их помощью вам удастся лучше установить контакт с подчиненным. Он будет видеть, что вы не просто критикуете его, но и старайтесь помочь ему стать лучше. В свою очередь, это улучшит его мотивацию и станет эффективнее достигать своих целей.
Используйте конкретные примеры
Во время разговора помните, что критика всегда должна быть конструктивной. Свое мнение проще обосновать, если использовать для этого конкретные примеры. Недостаточно сказать работнику, что он не успевает заполнить все отчеты в срок. Подчиненный может попытаться оспорить вашу точку зрения, и разговор после этого перерастет в конфликт. Но вы можете избежать этого, если обозначите пример из практики. Например, объясните ему, что вам не понравилось, что он не успел сдать отчет на прошлой неделе, не предупредив руководство о задержке. Спросите о том, почему произошла задержка. Иногда сотрудники не выполняют свои обязанности вовремя из-за проблем, которые от них не зависят. Руководитель должен с пониманием относится к ним. Поэтому попросите подчиненного обязательно уведомлять вас заранее о том, что он не укладывается в сроки.
Составьте вместе план работы
Объяснив подчиненному все недостатки его работы, вы должны спросить у него, как он планирует улучшить свою производительность. Помните, что сотрудник должен понимать, что от него требует руководство. Объясните, как ему лучше выполнять свою работу. И уточните, сколько времени ему понадобиться, чтобы стать эффективнее. Вы также можете помочь сотруднику стать лучше, если вместе составите план на будущее. Постарайтесь четко определить, каких результатов вы ждете от подчиненного. Обозначьте также сроки их выполнения. В процессе составления плана вы сможете лучше понять, хорошо ли работник разбирается в своих обязанностях. Если он чего-то не понимает, то вы во время разговора сможете заполнить пробелы в его знаниях.
Если в следующий раз сотрудник не выполнит обязанности, сначала спросите его о том, как он оценивает свою работу. Помните, что на улучшение эффективности нужно время и не требуйте мгновенных результатов. Постарайтесь выстраивать со своими подчиненными конструктивный диалог, а не раздавайте приказы. Лояльное отношение руководителя к своим сотрудникам всегда положительно влияет на качество их работы.
Что делать, если диалог не приносит желаемых результатов?
Иногда человек не способен корректно воспринимать даже конструктивную критику. Он сразу же начинает оправдываться и винить в своих бедах обстоятельства или других людей. В этом случае разговор может быстро перерасти в конфликт. Поэтому важно сначала спрашивать о том, как он сам оценивает свою работу. Затем напомните ему о его обязанностях и спросите, выполняет ли он их в сроки. Всегда слушайте, о чем вам пытается сказать подчиненный. Возможно, его низкая эффективность - это результат личных проблем. И она улучшится, когда он сможет с ними справиться.
